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Buscando
crédito para un sueño
Por
Joel Muñoz Berríos
Atreverse
a soñar siempre es una inversión segura
Un
sueño parece algo volátil, es despreciado por quienes se
mueven con las cifras y con las decisiones económicas. Un soñador
es mal visto por quienes apuntan todos sus razonamientos a lo medible
y cuantificable. Todos aquellos que creen que la única verdad es
la verdad científica.
No hay nada peor que una entrevista entre un soñador con una idea
en sus manos y un gerente de crédito de
un banco.
Pero si estamos de acuerdo en que un sueño es un conjunto de ilusiones
y emociones puestas en una película interna, con un orden, un comienzo,
un desarrollo y un final, nos podremos dar cuenta que cada sueño
contiene la fuerza del mar o de un volcán. Podremos darnos cuenta
a través de nuestra propia experiencia que casi todas las cosas
humanas nacen de la fuerza de soñar.
Nada puede
paralizar los sueños humanos, nada los ha detenido en su marcha
milenaria por encontrarse con su destino.
Pensemos en el sueño de volar. Recorramos las imágenes de
un hombre solo mirando a los pájaros e intentando volar como los
pájaros. Ensayando una y otra vez. Cayendo estrepitosamente la
mayoría de las veces sin poder encontrar el secreto del vuelo de
las aves. Y vuelve a intentarlo porque volar tiene un sentido que va más
allá
de mantenerse en el aire, planear por el cielo, desplazarse a cualquier
punto del planeta. Volar es despegarse
de la tierra, alcanzar una dimensión distinta a la dimensión
ordinaria del hombre en dos patas apegado al suelo.
Es el deseo de conocer lo que hay más allá de lo que podemos
conocer caminando.
Volar es un sueño incontenible del alma humana. Es la libertad
la que está en juego.
Fuera
del tiempo y del espacio
Para soñar
y para crear es necesario aprender a salir del tiempo y del espacio. Hay
que dejar de ser esclavo
del reloj y vencer las distancias con un simple deseo de volar lejos.
Declararse libre y ser libre es una de las grandes dificultades que tienen
la mayoría de las personas hoy, aquí,
en este mundo.
La libertad de sentir, de pensar y de trascender las dimensiones conocidas
produce miedo. El llamado al orden
es más fuerte que el riesgo de descubrir lo desconocido. Algo nos
detiene y nos mantiene con los pies en la tierra, encadenados a lo establecido,
a lo conocido, a lo de siempre.
Pero no hay sueños si no hay libertad. No hay un mundo mejor si
no hay audacia para saltar la línea que divide
lo ordinario razonable con la locura de lo extraordinario.
Tenemos tres
tipos de barreras que nos impiden soñar en libertad. Las barreras
de los sentidos (no podemos ver el bosque), las barreras de la emoción
(no me siento capaz, yo no soy creativo), las barreras de la cultura
(así se han hecho siempre las cosas aquí). Estos son los
principales enemigos de la creatividad.
Sueños,
pan de cada día
Ser
acusado de soñador, idealista, creativo, artista, volado, no es
grato cuando se tiene la certidumbre y no
se tienen los recursos, cuando se tiene fe y no se tiene apoyo. Cuando
uno cree porque ha logrado ver el futuro y nadie le cree.
Y cuando no se puede dejar de soñar, es peor. Cuando el único
camino para encontrar la esperanza es cerrar
los ojos y buscar imágenes de una situación diferente, de
un mundo diferente.
La posibilidad de ver en los sueños semidespiertos imágenes,
construcciones, órdenes diversos, lógicas nuevas, situaciones
distintas a lo cotidiano, es realmente un poderoso llamado para un adolescente.
Cuando
tenía 15 años, soñaba con mucha frecuencia para escapar
de las dificultades de una vida dura, vida de pobres, que mi madre se
encargaba cada cierto tiempo de confirmarme. Yo no podía contentarme
con esta explicación y con esta barrera. No podía dejar
de soñar. Aunque quisiera entrar en el mundo de lo concreto,
de lo realista, de lo posible. Mientras más críticas recibía,
más me sentía llamado a soñar, a buscar ése
espacio en el silencio de una noche para ir a ver la mejor de mis películas,
en el gran teatro de la imaginación.
Cierto que uno puede enfermarse con esto. Porque muchas veces no sabe
qué es realidad y qué es sueño. Muchas veces piensa
que la realidad es sueño y todo comienza a enredarse. Hasta que
abres los ojos y te das cuenta que ya estás atrasado para llegar
a clases o al trabajo, o que son las cinco de la mañana y te has
quedado dormido sin desvestirte y con todas las luces prendidas.
Más de alguien, entonces, te llama, loco.
Y uno se pregunta ¿Me estaré volviendo loco?
Treinta años después, leo un libro de Maslow, afirma que
una persona autorrealizada y autorealizante es lo más parecido
a una persona creativa. Y que esto, a la vez es lo más parecido
a una persona sana.
Una persona autorrealizada, autorealizante, creativa y constructiva, es
capaz de cambiar la realidad y crear un nuevo orden (una sociedad sana
y buena) y para esto es necesario ser un poco loco, un poco excéntrico,
un disconforme con lo ordinario.
Las empresas e instituciones que trabajen con creativos tienen que aprender
a aceptarlos e integrarlos dentro
de su cultura. A veces, parecerán vagabundos, locos, informales,
no científicos, crearán desorden en la organización,
darán la impresión de no estar nunca centrados en el tema
que se discute, saldrán con opiniones que provocarán desconcierto,
no llegarán jamás a la hora a una reunión, pero estas
personas tienen algo que otras no tienen, son “perceptores anticipados
del futuro”, pueden visualizar lo que vendrá, por su hipersensibilidad
creativa, por su capacidad de pensar lateralmente, uniendo el hemisferio
derecho del cerebro con el izquierdo y por su poder de crear respuestas
sorprendentes y nuevas a problemas de siempre. (Maslow,
La Personalidad Creadora).
Si
usted es un empresario que quiere tener éxito, no se fije en la
forma y concédale crédito a los creativos.
Un crédito para soñar. Le aseguro que será pagado
con creces y con una alta rentabilidad.
Joel
Muñoz Berríos es publicista, especialista en comunicación
social pública y privada. Fundador
y Presidente de Red Latina de Comunicación. Consultor de la Naciones
Unidas. Ex Director Creativo de JWT y Lintas Wordlwide.
Contacto:
buendia@vtr.net
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Diez maneras de crear valor para la marca Y
potenciar el valor que subyace en cada una.
Los consumidores adoran las marcas porque les ofrecen un valor
extra, es decir, un valor extra al que per se tiene el producto / servicio
principal. Ese valor se convierte en la mayor motivación para los
consumidores a la hora de comprar o utilizar el producto.
Planteado de esta manera, el concepto de marca se convierte en difuso.
Antes que nada entonces, de qué se trata este valor exactamente?
Sabemos,
por ejemplo, la capacidad que tiene una marca para establecer pertenencia
a un determinado grupo o nivel de status.
Pero ¿cómo
se incorpora concretamente este valor en la marca? ¿cuál
es el secreto de una marca exitosa?
Antes de
responder la pregunta, revisemos tres enfoques típicos sobre el
desarrollo de marca utilizado por muchos profesionales del marketing.
Aunque
habituales, estas formas de encarar el tema, no están bien fundadas
desde el punto de vista teórico y tampoco han dado nacimiento a
marcas verdaderamente fuertes.
Estos tres
enfoques son los denominados “decoración”, “pegatina”
y “Golem”.
El enfoque
“decoración” plantea la diferenciación como
una cuestión de apariencia. Este punto de vista
proclama que un nombre, un logo o un “look” especial per se
hacen la diferencia: “como nos vemos diferentes
a nuestros competidores, los consumidores nos conciben como diferentes”
Este approach
es ingenuo. Para gozar de más credibilidad, generalmente se “empalma”
con elementos de los otros dos enfoques que se describirán a continuación.
El enfoque
“pegatina” justamente se pega a los llamados valores de marca
con el nombre, el logo y el “look” del enfoque anterior. El
racional es el siguiente: el consumidor ve los valores que lo identifican
en los mensajes de la marca y siente inmediatamente que la marca está
hecha a su medida.
Los defensores del “marketing emocional” sostienen por lo
tanto que pueden pegar las emociones a la marca e inmediatamente trasladarlo
a la publicidad.
El
tercer enfoque, “Golem”, busca crear una entidad de tipo humano
con personalidad (hasta carisma) que es capaz de establecer relaciones
con el consumidor.
Estos tres
enfoques hacen que muchas compañías se salgan de rumbo y
pierdan de vista el verdadero potencial que subyace en las marcas.
Pero hay
otro enfoque. El autor lo encuentra mucho más fructífero
y mejor sustentado por la teoría y la investigación psicológica
y sociológica.
La lógica
básica para el desarrollo de una marca con valor agregado es sorprendentemente
similar a la lógica de desarrollo de un producto. En ambos casos,
se crea para un consumidor una herramienta o medio para hacer
algo que él / ella “quiere hacer”.
Es
importante comprender que significa “quiere hacer”. Desde
la perspectiva del autor, si el consumidor desea reforzar / relajar /
entretener una auto imagen, fantasear acerca de una realidad diferente
o cualquier otro uso psicológico, eso es algo que él o ella
“quiere hacer”.
Los consumidores
son fructíferos cuando se trata de alcanzar objetivos / beneficios
empíricos, emocionales, psicológicos, interpersonales y
sociales, de la misma manera que lo son cuando desean alcanzar metas más
tangibles. Son instrumentales; si bien en este caso se trata de una forma
de instrumentación psicológica o
social.
Una marca sin un escenario de uso convincente no es realmente una marca.
Puede parecerlo, incluso puede tener un nombre, logo e identidad visual
reconocidos, pero los consumidores no la desearán porque no tiene
probabilidad de uso para ellos.
Todas las
reglas de la innovación exitosa en el campo de productos y servicios
también aplican a las marcas.
La precondición para el éxito es darle al consumidor algo
que él / ella deseen pero no pueden tener hoy... porque es demasiado
difícil, demasiado complicado, incómodo, aburrido, etc.
De acuerdo
a este enfoque, las marcas no son del tipo “humano” y no tienen
vida propia fuera de la mente del consumidor. Son instrumentos, simples
medios para alcanzar fines.
Las
emociones no se pueden “pegar” a ellas. Despiertan emociones
cuando son percibidas como una fuente de algo que reporta beneficio.
Las emociones positivas son los resultados directos de estas anticipaciones.
Sus variadas simbolizaciones (nombre, logo, isologo, tipografía,
etc.) tienen poco impacto en sí mismos; su importancia radica en
que son identificadores de fuentes de beneficios ya atribuidos.
El
acto del branding tiene 10 significados diferentes, que se traducen en
10 maneras diferentes de crear utilidad más allá de los
beneficios tangibles de un producto / servicio:
1. Crear un "link" a un beneficio tangible
El nivel
más básico de branding es crear un link entre el nombre
de la marca + otros identificadores y un
beneficio tangible (un resultado en el mundo real o una experiencia).
El beneficio lo otorga el producto en sí mismo o algún componente
del mix de marketing. No hay que soslayar este principio básico.
Las marcas exitosas como el shampoo Pantene por ejemplo (que promete corregir
los seis síntomas del cabello dañado), trabajan a este nivel.
El valor agregado aquí es mínimo, pero importante.
2. Formar un contexto mental
Un “contexto
mental” es un concepto o un principio organizador que permite al
consumidor conectar hechos no relacionados (como las variadas actividades
de marketing de una compañía) mediante un intento de guiarlo
u
otro factor común.
En estos casos, el beneficio principal de la marca para sus consumidores
origina el contexto mental.
Por ejemplo,
un hotel como el “Hudson” o el “Royalton” en el
corazón de Manhattan, ofrece placer y comodidades en muchos y variados
niveles, pero un “Boutique Hotel” ofrece una experiencia completamente
diferente.
El hotel boutique es un concepto que plantea diferencias entre hoteles
de una misma cadena y a veces diferentes habitaciones dentro de un mismo
hotel. Este contexto mental lleva al consumidor a una búsqueda
para encontrar las diferencias.
3. Dirigir una experiencia
Este es esencialmente
un efecto “hipnótico”, en algunos casos relacionado
a un placebo. En este caso el branding es la creación de una expectativa
que permite una experiencia más rica que la que el producto por
sí solo puede ofrecer. Por ejemplo, Red Bull hace sentir al consumidor
una ola de energía más allá del efecto físico
de la bebida.
4. Crear un medio de auto-presentación
En este caso
el branding crea un símbolo con un significado muy conocido por
todos los integrantes de un grupo relevante. Le da la posibilidad al consumidor
de caracterizarse y es usado por él para establecer una comunicación
interna (para para reforzar la auto-imagen, por ejemplo), para la comunicación
interpersonal
(para crear una cierta impresión) y para la comunicación
pública (para señalar status o pertenencia). La marca Absolut
Vodka se convirtió en una manera para que los “yuppies”
señalaran su condición de tales a otros del mismo grupo
(en el momento de desarrollo y auge de los “yuppies”.
5. Crear
un medio para un mensaje
El rol del branding
en este enfoque es crear un símbolo de otro tipo, siempre que su
significado también sea ampliamente reconocido. Este tipo de símbolo
le permite al consumidor expresar una emoción muy específica.
El gigante de los diamantes “De Beers” hizo del diamante un
medio para expresar compromiso, haciendo del hecho físico de que
el diamante es indestructible, una metáfora de la relación.
En Septiembre de 2003, De Beers comenzó a crear un nuevo medio
para el mensaje, esta vez enfocado a las mujeres: el anillo en la mano
derecha como símbolo de independencia (en oposición al anillo
en la mano izquierda, que es generalmente un símbolo de compromiso).
6. Construir
una autoridad social / cultural
El siguiente
enfoque de branding plantea la creación de una “autoridad”
que los consumidores puedan utilizar como guía, que los ayude a
entender qué está sucediendo a su alrededor y los informe
acerca de cuales conductas son normativas, cuáles los hará
más felices, etc. Apple se proclamó a sí mismo como
con una autoridad tal cuando lanzó la computadora personal, ya
no solo como una herramienta de trabajo sino como un objeto de auto-expresión
y creatividad.
La marca inició una tendencia cultural que planteó ofrecerle
a la gente común una gran variedad de medios
para expresar su creatividad.
7.
Crear una “mano extendida”
El branding
crea medios para el consumidor, dándole incluso la posibilidad
de que pueda actuar en pos de objetivos nobles y virtuosos a los que no
podría acceder por sí mismo.
The Body Shop por ejemplo, hizo de la compra una manera de contribuir
a la preservación del medio ambiente y de ayudar a la gente necesitada
alrededor del mundo.
8.
Crear un Alter Ego
La marca es un medio
para que el consumidor se comporte (al menos en el nivel de la fantasía)
de maneras en que le gustaría pero ni se atrevería o no
pagaría por hacerlo.
La provocación de la marca de moda Diesel por ejemplo, se lleva
a cabo como si fuera “en el nombre de” los clientes de la
marca. Ellos pueden sentirse provocativos cada vez que la marca lanza
una de sus atrevidas campañas publicitarias.
9. Construir una gimnasia emocional
Al optar
por nuestro civilizado y protegido estilo de vida, comprometemos muchas
de nuestras posibilidades
como seres humanos. Vamos al gimnasio para prevenir la degeneración
de nuestros cuerpos, los que a causa de nuestro estilo de vida no llegan
a enfrentar los desafíos que serían capaces de afrontar.
De manera similar, miramos películas para ejercitar habilidades
emocionales que no son legítimas o aceptables en nuestro estilo
de vida. Las marcas, como por ejemplo el perfume “Sicily”
de Dolce & Gabbana, nos permiten experimentar posibilidades emocionales
de ese tipo.
10. Facilitar fantasías
Similar al
enfoque anterior, este punto de vista ayuda al consumidor a fantasear
con una realidad alternativa.
Los consumidores fantasean con un sex appeal irresistible, omnipotencia
y dominación, importancia, éxito, amor fatal, asesinato,
etc.
La marca Timberland fue diseñada de una manera tal que los consumidores
fantaseen acera de aventuras arriesgadas contra las fuerzas de la naturaleza.
* * *
Hasta aquí
se delinearon los diferentes tipos de valor agregado, que constituyen
las maneras en las que (1) los valores se convierten en instrumentales
o palpables para el consumidor y (2) las marcas pueden destinarse a convertirse
en medios para esto.
Extraído de “Ten Ways to Create Brand Value” por
Dan Herman, Marketingprofs.com
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Los 10 pecados capitales
del Marketing
Conocerlos ayuda a superar sus consecuencias.
Segunda
y última parte.
Quinto: a su empresa no le resulta fácil
encontrar nuevas oportunidades.
Una forma de encontrar nuevas oportunidades en el mercado es introducir
nuevos productos, pero si su empresa no ha hecho algo así en los
últimos cinco años, tiene un problema de falta de innovación.
Si por el contrario, ha introducido productos pero la mayoría de
sus iniciativas han fallado, tal vez se deba a que no ha sabido administrar
adecuadamente el proceso de desarrollo del nuevo producto.
Algunas empresas piensan que ya no quedan oportunidades en sus sectores
respectivos, porque estos ya se encuentra en una fase de madurez.
En opinión de Kotler, no existen mercados maduros, todo es cuestión
de imaginación. Las ideas son una fuente inagotable de innovaciones
y cualquier empresa puede producirlas recurriendo a sus empleados, empleados,
a
sus distribuidores, proveedores y demás partes interesadas.
El éxito de Silicon Valley deriva de la existencia de tres mercados:
un mercado de ideas, un mercado de capital
y un mercado de empleados altamente calificados. En toda empresa se debería
reproducir este modelo, creando un Comité de Ideas presidido por
un directivo de alto rango que sería nombrado Capitán de
las Ideas. El Comité se reuniría cada pocas semanas y clasificaría
las ideas según fueran pasables, buenas o geniales. Todo
empleado que propusiese una idea debería recibir una respuesta
y aquellos cuyas ideas se implantasen
recibirían una recompensa en forma de dinero, vacaciones o un regalo.
Kodak, por ejemplo, paga 10.000 dólares a los empleados que proporcionan
ideas productivas.
En caso de que las ideas no surjan de forma espontánea, existen
sistemas que fomentan la creatividad para generar nuevas ideas. Muchas
de las mejores proceden de la observación de los cambios en el
entorno, que se pueden clasificar en cinco categorías: políticos,
económicos, sociales, tecnológicos y medioambientales. Un
ejemplo de observación del entorno económico es una empresa
nipona que percibe que los precios de una habitación de hotel en
Tokio son muy altos: a partir de ahí, inventa un hotel que, en
lugar de vender habitaciones, vende nichos a bajo precio.
De hecho, el invento existe y en japonés se llama kapseru-hoteru
(hotel cápsula).
Otra forma de generar ideas es reunir a los empleados en grupos y utilizar
técnicas ya clásicas como el brainstorming. Pero, sin duda,
la más novedosa es la que Kotler nos presenta en su libro Marketing
Lateral, escrito en colaboración con el profesor Fernando Trías
de Bes de la Escuela de Negocios ESADE de Barcelona. Esta técnica
consiste en poner un producto en relación con otro producto, servicio
o idea.
Por ejemplo, un fabricante de cereales puede pensar en la suma de cereales
+ snack en barrita; el resultado es una barrita de cereales que se puede
tomar como snack o como desayuno.
Sexto:
el proceso de formulación de planes de marketing en su empresa
es deficiente.
Un problema
que Kotler encuentra con frecuencia cuando llega a una empresa y pide
un plan de marketing es
que en él figuran cifras, presupuestos y anuncios publicitarios,
pero no refleja de forma clara y motivadora ni los objetivos, ni las estrategias
y tácticas que se van a seguir para lograrlos. Suele suceder que,
al pedir el plan de marketing de un producto del año anterior y
compararlo con el del año en curso, la estrategia y las tácticas
sean las mismas.
No han tenido en cuenta que las condiciones del mercado han evolucionado
y que ello requiere un cambio de estrategia. Por otra parte, en ocasiones
el software utilizado no permite simular el impacto de estrategias alternativas
cuando el plan necesita incorporar no sólo una estimación
de las ventas y beneficios, sino también los resultados de diversas
combinaciones de precios, publicidad, promoción de ventas, etc.
Por último, la mayoría de los planes asume que las condiciones
del mercado y de su entorno son fijas y no prevé que se puedan
producir imprevistos, como por ejemplo una recesión repentina.
Para solventar estas deficiencias, Kotler aboga por incluir en el plan
de marketing los siguientes elementos: análisis situacional, análisis
FODA, cuestiones principales, objetivos, estrategia, tácticas,
presupuestos y controles. Asimismo, apunta un "truco con truco"
que consiste en preguntar a los directores de marketing qué harían
con un 20% más de presupuesto y qué harían con un
20% menos.
Aquellos que justifiquen que con un 20% más pueden aumentar las
ventas podrían recibirlo si su razonamiento es plausible. La información
obtenida servirá para distribuir el presupuesto de una forma más
adecuada.
Es lo que se denomina presupuesto flexible o flexible budgeting, en inglés.
Por último, otra vía para mejorar los planes de marketing
es celebrar los aciertos de los grupos que han desarrollado los mejores
planes de marketing y recompensarlos con vacaciones o dinero.
Séptimo:
las políticas de productos y servicios de su empresa necesitan
un ajuste.
Las grandes
empresas están descubriendo que es un pequeño porcentaje
de sus productos el que genera la mayor parte de los beneficios.
Sin embargo, parece imposible frenar la fiebre de generar nuevas marcas
o de ampliar líneas o marcas ya existentes y, puesto que las empresas
parecen más adeptas a sumar productos que a suprimirlos, cada vez
cosechan más fracasos.
Una forma de moderar esta política expansionista es instaurar un
sistema que nos permita reconocer qué productos generan beneficios
y qué productos resultan tan poco competitivos que merecen ser
eliminados.
En 1999, Unilever se dio cuenta de que 50 de sus 1.600 marcas producían
el 63% de sus ingresos, por lo que procedieron a identificar las 400 más
fuertes, a las que denominaron "power brands".
Las 1.200 restantes fueron vendidas, liquidadas o combinadas con el fin
de vender menos marcas pero obtener más ingresos.
Por otra parte, algunas empresas ofrecen demasiados servicios gratuitos
(entrega gratuita, instalación gratuita, formación gratuita),
que en realidad tienen un costo. Con esta política consiguen que
el cliente no valore ese servicio y al mismo tiempo privan a la empresa
de una fuente de ingresos adicional. Una solución a este
problema es establecer segmentos de clientes, de forma que unos paguen
por el servicio y otros lo obtengan de forma gratuita.
Kotler apunta un tercer y último problema: las empresas que venden
una amplia gama de productos no saben aprovechar el hecho de que el cliente
haya comprado algo para realizar otra venta más. Por ejemplo, un
cliente que compra un traje también necesitará camisa, corbata
y zapatos a juego con el traje, pero si el vendedor de turno no se lo
sugiere, probablemente el comprador no pensará en ello y habremos
desperdiciado una
oportunidad de venta. Al empleado le da lo mismo realizar o no una venta
extra, ya que a fin de mes su salario
es el mismo. Por eso, resulta esencial proporcionar a los empleados el
training adecuado y al mismo tiempo incentivar sus esfuerzos con recompensas.
Uno de los aspectos que más beneficia a la empresa es el upselling
o venta al alza, que consiste en vender un producto más caro que
el que buscaba el cliente o en venderle una versión actualizada
de un producto que había adquirido anteriormente.
Octavo:
la construcción
de marca y las comunicaciones de su empresa son deficientes
Una de las
peores cosas que le puede suceder a una empresa es que, luego de haber
invertido una enorme cantidad de dinero en publicidad, exista un amplio
grupo de clientes potenciales que nunca haya oído hablar de ella
o sepa poco más que su nombre. Un mal algo menor es que los consumidores
conozcan la marca pero no la diferencien de otras.
La solución estriba en mejorar las estrategias de construcción
de marca y en medir el impacto de la marca en el conjunto de los activos
empresariales. Por ejemplo, Interbrand Corporation utiliza un método
de valoración de marcas según el cual se estima que la marca
Coca-Cola valía 70.000 millones de dólares en 2003.
Muchos expertos en marketing piensan que la publicidad es la fórmula
mágica que sirve para mejorar la valoración de una marca,
pero lo cierto es que una marca se construye utilizando muchas herramientas
de comunicación junto con otros factores como la calidad del producto,
su envase o su distribución, entre otros.
Otra de las deficiencias en el proceso de construcción de una marca
es que cada año la empresa asigna el presupuesto a las mismas herramientas
de marketing y de la misma forma. Sin embargo, dado que la productividad
de diferentes canales de comunicación con los clientes varía
de año en año, es necesario cambiar el presupuesto de forma
acorde con ello, concediendo un presupuesto mayor a los medios más
eficaces.
De hecho, la eficacia de las herramientas de marketing varía con
el tiempo. Así, hasta mediados de los ochenta los anuncios en televisión
eran el medio publicitario dominante.
La publicidad es un medio cada vez más polémico, ya que
las empresas parecen invertir en publicidad por
inercia: lo hacen porque llevan tanto tiempo haciéndolo que creen
que realizar algo diferente resultaría arriesgado.
Gastan el dinero en anuncios caros como si les garantizase que van a ser
recordados, aunque no digan ni hagan nada nuevo. A juicio de Kotler, las
empresas deberían plantearse seriamente si ese dinero estaría
mejor invertido empleándolo en mejorar la calidad del producto
o el servicio al cliente.
Kotler recomienda a los directores de marca que pidan a las agencias publicitarias
tres ideas distintas para el aviso, yendo de lo conservador a lo vanguardista.
Asimismo, recuerda que los anuncios que mejor funcionan son aquellos que
se insertan en las publicaciones que lee el mercado potencial.
Solamente el 17% de los planes de promoción de ventas tiene verdadero
éxito. Lo peor que puede pasar es que sólo los actuales
usuarios compren el producto o que la promoción de ventas atraiga
con el precio a clientes que no son fieles a ninguna marca. La mejor promoción
de ventas es aquella que atrae a nuevos clientes que descubren la superioridad
de la marca y la adoptan.
A menudo son directores de marca con poca experiencia los que diseñan
las campañas de promoción de ventas, cuando en realidad
resulta más aconsejable servirse de un promotor de ventas experimentado
para identificar
las mejores promociones.
Las relaciones públicas, que durante mucho tiempo han sido las
huérfanas del mix de promoción, merecen ocupar un puesto
más prominente en el presupuesto publicitario, pues son una herramienta
clave para atraer al público
y son eficaces con nuevos productos de alta tecnología.
Volvo lanzó su nuevo SUV con una campaña de relaciones públicas,
en lugar de utilizar la publicidad en primer lugar. Por su parte, el marketing
directo resulta ventajoso para aquellas empresas que pueden vender directamente
al público ahorrando la comisión de los intermediarios,
como es el caso de Dell Computer.
Los expertos en marketing por lo general saben más sobre personas
que sobre números; tal vez por eso les resulte difícil evaluar
el impacto financiero de los planes de promoción en términos
de ROI. Sin embargo, los departamentos de marketing deben desarrollar
una mentalidad financiera, dado que los altos directivos desean conocer
la repercusión de los gastos en concepto de marketing.
Los directivos de Coca-Cola ya insisten en que se les presenten tales
estimaciones antes y después de la campaña publicitaria.
Saben que se trata sólo de una suposición, pero lo que quieren
es inculcar una mentalidad financiera para que
en el departamento de marketing se familiaricen con conceptos como márgenes,
ROI, valor agregado, valor para los accionistas y demás. Cuanto
más sepan de finanzas, mejor resultará el diálogo
entre ambos departamentos.
Noveno:
su empresa no está
bien organizada para llevar a cabo un marketing eficaz.
Habitualmente
los departamentos de marketing llevan a cabo cuatro funciones clásicas:
la investigación de marketing, la publicidad, la promoción
de ventas y la administración de ventas. Sin embargo, muchos departamentos
aún no las dominan y sus conocimientos de las nuevas técnicas
de marketing es más limitado
aún. En otras palabras, se encuentran insuficientemente preparados
para enfrentarse a los retos que plantea
el siglo XXI.
Entre estas técnicas se encuentran:
1. Posicionamiento. Según Trout y Ries, que introdujeron
el concepto en 1982, cada marca debería poseer una palabra. Así,
Volvo tiene "seguridad". Crawford y Mathews recientemente ofrecieron
una nueva fórmula según la cual las empresas pueden posicionarse
según cinco atributos: producto, precio, facilidad de acceso, servicio
de valor agregado y experiencia del cliente. Afirman que una empresa se
beneficiará de dominar uno de estos atributos y advierten de que
tratar de sobresalir en todos ellos es demasiado costoso.
2. Administración de los activos de la marca. Ciertas
marcas son tan importantes para el rendimiento presente
y futuro de la empresa que hay que administrarlas, mejorarlas y protegerlas
como a un activo.
Por ejemplo, Disney no puede permitirse que sus tiendas u hoteles sean
mediocres.
3. Customer Relationship Management (CRM) y marketing con bases de
datos. Construyendo una base de
datos de clientes que contenga transacciones anteriores e información
demográfica y psicográfica entre otros datos, la empresa
podrá ofrecer mejores ofertas a sus clientes.
4. Partner Relationship Management (PRM). La productividad de quienes
colaboran con la empresa depende de
su satisfacción con las condiciones y oportunidades que les ofrezca
la misma. Un director debería encargarse
de administrar y desarrollar la relación y el rendimiento de los
colaboradores más importantes.
5. Centro de contacto de la empresa. En un principio, la central
telefónica era el corazón del centro de
contacto de la empresa.
Sin embargo, en la actualidad las empresas necesitan integrar toda la
información procedente de puntos de contacto con clientes como
correo electrónico y ordinario, fax, visitas a locales, etc. Además,
los clientes
deben tener la posibilidad de comunicar sus preguntas, pedidos y quejas
de forma flexible.
Kotler advierte que en algunas empresas el sistema telefónico está
automatizado en exceso: cuando el cliente llama escucha un conjunto de
opciones sin tener oportunidad de hablar con una persona. Aunque este
sistema conlleva un menor costo para la empresa, el precio que paga en
concepto de ventas y satisfacción del cliente
es elevado.
Por eso, es primordial que quienes llaman sepan que en cualquier momento
un operador puede atenderlos.
6. Marketing por Internet. Casi todas las empresas cuentan ya
con su propio sitio web e incluso algunas, como Dell Computer o Amazon,
lo utilizan como canal de ventas.
Sin embargo, aún están por explotar otras aplicaciones provechosas
para el marketing como la investigación de mercados, la inteligencia
competitiva, el test de conceptos y productos, los cupones y la distribución
de muestras, entre otros.
7. Relaciones públicas. Son muchas las campañas de
marketing en las que las relaciones públicas han desempeñado
un gran papel a la hora de construir la reputación de una marca.
Un ejemplo es McDonald's con sus hospitales y parques para niños,
aportes a instituciones caritativas, patrocinios y Golden Arches. Las
empresas de alta tecnología pronto descubrieron que las RRPP son
esenciales para dar a conocer información sobre nuevos productos.
Según Kotler, las empresas deben sumar RRPP a los departamentos
de marketing.
8 Marketing del servicio y de las experiencias. Un servicio excelente
puede convertirse en un poderoso elemento diferenciador y con ello elevar
el marketing a un nivel completamente nuevo. Lo mismo sucede con las experiencias,
de las que Walt Disney sigue siendo el maestro indiscutible.
9. Comunicaciones de marketing integradas. La comunicación
y la promoción son dos de las habilidades más importantes
en marketing.
10. Análisis de beneficios. La mayor parte de las empresas
desconoce sus beneficios por distribución geográfica, por
productos, por segmentos de clientes y por canales.
Los departamentos de contabilidad adoran los costos de producción
y las desviaciones, pero no tienen la misma disposición a identificar
los diversos costos de marketing y deducirlos de los ingresos.
11. Técnicas para dirigir el mercado (market-driving skills).
Con tantas necesidades cubiertas por innumerables productos ya existentes,
el desafío actual consiste en inventar nuevas necesidades. Este
es el objetivo de una empresa que guía el mercado como Sony. Según
el visionario Akio Morita, Sony, en lugar de preguntar a sus clientes
qué productos desean, guía su elección.
Las empresas que guían el mercado revolucionan sus sectores creando
una nueva proposición de valor o un nuevo sistema empresarial.
Además de lo anteriormente expuesto, el departamento de marketing
necesita mejorar sus tensas relaciones
con otros departamentos como son el de ventas, el de I+D, el de producción,
el de compras, el de contabilidad, el de finanzas y el de logística.
Décimo: su
empresa no sacó el máximo partido de la tecnología
En el apartado
de tecnología, su empresa está algo retrasada si no ha logrado
sacar el máximo partido de Internet, si los sistemas automatizados
de ventas están anticuados o no ha introducido ninguno. En primer
lugar, las empresas deben empezar a explotar todas la oportunidades que
ofrece Internet, pues ya no es suficiente con mantener un sitio web que
describa la empresa, sus productos, distribuidores y oportunidades de
trabajo.
La empresa debe explotar asimismo las posibilidades de comunicación
interna dentro de la empresa que ofrece
la Intranet y utilizar la Extranet para conectarse con proveedores, distribuidores
y concesionarios.
Por otra parte, Internet ofrece posibilidades de adiestramiento online
(e-training), de selección y contratación
de personal (e-recruitment), de aprovisionamiento electrónico (e-procurement),
de investigación de mercados (e-market research) y de construcción
de comunidades virtuales de una marca en la que los usuarios puedan intercambiar
ideas (e-chatrooms).
El sistema automatizado de ventas permite a los empleados del departamento
de ventas responder cualquier pregunta o requerimiento de los clientes
dándoles la posibilidad de tomar decisiones beneficiosas para la
empresa en el acto. Un paso más allá van los sistemas de
venta automatizada, en los que el cliente puede realizar la compra por
sí mismo con el consiguiente ahorro en mano de obra y la posibilidad
de ofrecer precios más atractivos, algo que ya hacen muchas líneas
aéreas.
Su empresa necesita modernizarse si el departamento de marketing no cuenta
con modelos informatizados para
la toma de decisiones y con cuadro de mandos de marketing.
Desde los años sesenta se han estado desarrollando modelos como
CALLPLAN, DETAILER, MEDIAC y PROMOTER, entre otros. Cada uno de ellos
se especializaba en un área de decisión, pero en la actualidad
existen sistemas
de marketing mix modeling que combinan los efectos por separado y en conjunto
de un marketing mix determinado en las ventas y beneficios.
En cuanto a los cuadros de mando, al igual que los que tienen autos y
aviones, se usan para dirigir a una empresa hacia su objetivo y pueden
diferenciarse tres tipos: el cuadro de mando de rendimiento, que reporta
el punto en que se encuentra una empresa respecto a sus objetivos; el
de procesos de marketing, que orienta a
los usuarios sobre la forma óptima de llevar a cabo cualquier proceso
de marketing y el de herramientas de marketing, que se puede aplicar a
conjuntos de datos para hallar desviaciones estándar, medios, análisis
de regresión, etc.
Extraído de “Leader Summaries”, basado en “Los
10 pecados capitales del Marketing”, de Philip Kotler.
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“La Proxémica en el consumo y en la estrategia de comunicación”
Por Joan Costa
La
proxémica y su relación con el consumidor
La ley proxémica de la psicología experimental, aplicada
al análisis de la conducta del consumidor, ¿está
ya superada por el auge de la tecnología de telecomunicaciones,
o se hace, precisamente por eso, más presente
y actual?
Si el boom de las telecomunicaciones cuestionó, con razón,
la vieja ley proxémica, ahora, el boom de los
servicios la ha puesto de nuevo en el primer plano de los negocios.
Hace tiempo
escribí que no hay ninguna valla publicitaria objetivamente tan
efectiva como el lineal del supermercado. Ni ningún anuncio de
un producto tan eficaz como el mismo producto dentro de su propio
anuncio: el embalaje. Esta verdad de perogrullo es la constatación
matemática de un hecho real que se materializa en el acto de la
compra. Pero es también un ejemplo evidente de la ley proxémica.
Esta ley se sustenta en la base del axioma siguiente: “Dadas todas
las condiciones iguales, el ser reacciona a lo que le es próximo
en detrimento -o antes- de lo que le es lejano, tanto en el espacio como
en el tiempo, e incluso en cualquiera de las dimensiones que caracterizan
su comportamiento”.
Lo que resulta
interesante es de qué manera una ciencia de la comunicación
ligada a una ciencia de las
acciones humanas, apareció como un modelo explicativo o predictivo
para clasificar nuestros comportamientos
a partir de esta idea tan sencilla de “distancia” o, a la
inversa, de “proximidad” en un espacio, sea físico
o imaginario (Lewin).
La
dimensión oculta
Una obra
clásica de E. T. Hell, La dimensión oculta (1971) se refiere
a la Proxémica, considerada explícitamente por el autor
como una dimensión que puede medir la magnitud del fenómeno.
Se refería a la dimensión física, la distancia o
proximidad material de los elementos del fenómeno entre éste
y los individuos. En realidad, las cosas han cambiado mucho en pocas décadas,
y hoy podemos constatar la presencia no de una, sino de tres grandes dimensiones
de la proxémica.
La
primera dimensión
Cada individuo
es el centro del mundo, ¿cómo concebir un mundo del que
yo no fuera el centro?
A su alrededor, el entorno se presenta escalonado en una suerte de perspectivismo
donde las cosas se alejan progresivamente de mi centralidad, de mi esfera
inmediata y, por tanto, de mi alcance.
Esta idea
tan existencialista del Yo, Aquí y Ahora, implica esa centralidad
espacio-temporal del ser. Supongo
que esta posición debe ser propia del instinto biológico
(para llevar la mirada lo más atrás posible) y se asocia,
en el hombre prehistórico, a la supervivencia y a la búsqueda
de seguridad.
Y por esta
causa el ser privilegia lo que está a su alcance más inmediato
o lo que ocurre cerca en detrimento de lo que está o sucede lejos
(lo mismo si se trata de conseguir alimento o de protegerse de un peligro).
Esta idea de origen tan remoto como el primate, dio lugar a la noción
fenomenológica de Proxémica.
Antes de
McLuhan, el Teleprofeta, la ley proxémica era una ley física
o de la distancia geométrica.
Después, en la medida que las distancias se han acortado gracias
a las telecomunicaciones y a los grandes medios de masas; y después
de que todos los tiempos -también gracias a ello- se han hecho
“tiempo real” en
un mundo mal llamado globalizado; entonces resulta que lo que sucede lejos,
sea en Irak o en la bolsa de
Tokio, puede afectarnos tanto o más que lo que está sucediendo
aquí mismo.
La primera
dimensión física se vio desplazada por la segunda dimensión
psicológica.
Estos cambios tan insólitos hasta entonces hicieron alzar las voces
de los sociólogos de los media para declarar “el final de
la Proxémica”. Pero los psicólogos y los micropsicólogos
de la vida cotidiana expresada en su más inmediata vulgaridad,
observaban cómo la gente sale todas las mañanas a comprar
el pan en la tienda más cercana. Observaban, pues, un hecho absolutamente
proxémico. (Curiosamente, este “pan nuestro de cada
día” en su versión alimenticia más elemental,
no está en los medios: claro, es un genérico sin marca.
Pero
está en los supermercados).
En la misma medida que consumir es destruir, a la inversa consumar puede
ser crear.
Por cierto
-y me remito a un libro recientísimo (J. Costa, La imagen de marca,
Paidós Ibérica, 2004.)- que las marcas no nacen como marcas,
sino como productos que compiten en los lineales de los supermercados.
Digamos de paso que, para la compradora (¿por qué siempre
en femenino?) los productos nacen en el supermercado, no en las factorías.
Los supermercados son las catedrales del consumo. Son paisajes de tentaciones
y laberintos de seducción. La ley proxémica está
ahí, latente, representada por la presencia del surtido, y aquí
todos los productos tienen la misma probabilidad de candidatos a ser comprados.
Por tanto,
hay proxémica física comprador-producto, por comparación
con los mensajes publicitarios.
En éstos los productos no son reales ni se pueden llevar del mismo
anuncio. Pero esto no es todo, porque hay aquí un hecho decisivo
colectivo: es el ceremonial del consumo: la gente viene aquí, en
el supermercado, precisamente a comprar. Aquellas actitudes que el psicólogo
Dichter detectó maravillado tras la cámara oculta, que revelaban
la euforia casi hipnótica de las compradoras, si bien actualmente
han perdido intensidad pues nuestro consumidor es más adulto, dicha
euforia está todavía bien a la vista y multiplicada, por
ejemplo, en tiempo de rebajas. La cercanía de la gente y los productos
-ese cara a cara-, es un hecho no sólo proxémico, sino económico,
porque implica una predisposición psicológica a la compra
muy evidente.
Citaré
un ejemplo que he vivido personalmente. Uno de mis clientes, un banco
en Argentina, abordó un experimento interesante que los americanos
llaman storebranch y no es otra cosa que meter una sucursal bancaria en
una gran superficie de venta, como una tienda más, absolutamente
adaptada a la ocasión. La “tienda” parecía más
eso que una sucursal bancaria tradicional. La “publicidad”
era del estilo “oferta”, con carteles (mal) hechos a mano
con rotulador, como los de las verdulerías o las carnicerías.
Los empleados bancarios vestían delantal y andaban entre la gente,
les ayudaban a cargar y descargar la compra en los carritos, ofrecían
tarjetas de crédito apelando al riesgo de transportar dinero, y
facilitaban créditos al instante
a quienes pensaban comprar neveras, muebles, televisores u ordenadores.
Todo consistía en el gran arte del camuflaje, porque en la “tienda/sucursal”
se abrían cuentas corrientes, se tramitaban tarjetas de crédito
y
hasta se hacían planes de pensiones.
Los empleados
bancarios que atendían esta “tienda” se habían
formado en sucursales tradicionales, y comparaban alucinados la enorme
diferencia: “Allí hay que esperar a que el cliente entre;
aquí la gente viene en tromba a comprar. ¡Esto es una maravilla!”
El secreto aquí es lógico y es cien por cien proxémico:
hay que
estar donde la gente va a comprar.
La
segunda dimensión
Lo que caracteriza
la segunda dimensión proxémica es la proximidad (o la distancia)
psicológica.
Ésta se da al mismo tiempo que la física, pero a escala
reducida, dentro mismo de las grandes superficies, los autoservicios o
los megastores. La proximidad psicológica es una dimensión
proxémica relativa, que en cierto modo contradice su dimensión
física o material. De cualquier manera es una dimensión
que relativiza la anterior. Si, como hemos dicho, un supermercado es una
gran oferta multiforme, presente y simultánea, y prácticamente
todos los productos están dentro de una misma distancia física
del comprador, este hecho por sí mismo no es
un absoluto, pues tal como sabemos, no todos los productos son comprados
por todos los compradores.
Es como las muñecas rusas: una dimensión está dentro
de la otra. De hecho la gente no compra lo que está
más próximo a la entrada del supermercado, sino lo que desea
o necesita, aunque se encuentre al final del laberinto. Podemos decir
que lo que le mueve es una proxémica “preferencial”.
Por esto todos los productos
de consumo diario son los que están más lejos de la entrada.
Esta relativización
-dentro de un espacio él mismo proxémico- de la distancia
física entre compradores y productos en favor de la distancia o
proximidad psicológica entre ellos, tiene su expresión más
dramática en las macrodistancias transcontinentales. Yo tengo amigos
en Brasil, por ejemplo, con quienes me siento más cerca y me relaciono
infinitamente más tiempo y mejor que con mis vecinos de escalera
o con muchos de mis familiares. Este milagro tiene dos caras, una psicológica:
el de las afinidades y las empatías, y la otra funcional: el de
las telecomunicaciones con su facilidad de uso y su coste razonable. Así
se subvierte la ley proxémica: se hace próximo lo que está
lejos y lo que está cerca se borra de la consciencia.
La
tercera dimensión
La dimensión
psicológica y la mediación tecnológica han creado
una tercera dimensión proxémica.
El Yo, Aquí y Ahora se amplía con el Todo, Allí y
en Ninguna parte. Todo es al mismo tiempo real y virtual.
Y a la vez incide en esto un fenómeno reciente: el gran auge de
las Marcas. Estamos en la Red. ¿Será Internet algún
día el megastore universal?
Fundamentalmente, una web site es un mega-megastore que permite a cada
marca tener ahí su megastore, abierto día y noche, durante
todo el año y tanto en el ámbito mundial como en el local.
Y si es un
hecho innegable que las marcas deben su expansión al comercio distribuidor,
puede ser que Internet
lo elimine algún día.
Tal como se ve, esta tercera dimensión, que podemos llamar tele-proxémica,
presenta un escenario muy interesante porque incide en las otras dimensiones
física y psicológica, y por tanto en el sistema de la compra.
Aquí serán oportunas algunas observaciones comparativas.
Veamos:
la distribución tradicional e Internet, ¿son competidores
o colaboradores? Llama la atención el que, para lanzar
su filial Séphora en los EUA, el grupo LVMH inaugurara el 14 de
octubre de 1999 un megastore de 2.000 m² en pleno corazón
del Rockefeller Center, en Nueva York, y al mismo tiempo abriera la ciberboutique
Séphora para maximizar las sinergias entre ambos canales de distribución.
Pero, ¿cómo
hacer vivir los valores? ¿Dónde vive el consumidor la experiencia
emocional de las marcas? No
en Internet ni tampoco en su dominio, sino en el lugar del servicio. En
términos de consumo, la experiencia
emocional de las futuras mamás se vive en Prénatal. La de
los niños en Disneyworld. La de los jóvenes deportistas
en Nike Town. La de los fans de Sprinting en los conciertos en vivo. En
la distribución sucede lo mismo. Recordemos que un comercio (del
más grande al más pequeño) es ante todo un lugar
donde uno se
siente bien, donde uno contacta con los valores de la marca, donde es
atendido por personas si lo desea,
donde se realiza la transacción.
La verdadera
vía es la de la relación, de la complicidad y del servicio.
Todo apunta, pues, al servicio in situ, porque el contacto personal con
el cliente es la clave de la fidelización -que es la fusión
de las dimensiones de proximidad física y psicológica de
la Proxémica.
Transdimensionalidad
y regreso al origen
A fin de
cuentas, el fluir de la vida diaria y la creciente presión social
hacen en conjunto un todo complejo que
no se puede cortar a rebanadas como lo hace intelectualmente el sociólogo
o el fenomenólogo con el afán de reducir la complejidad
del mundo para hacerlo inteligible. Debemos regresar a ese mundo real
en el que nos sumergimos (“Ah, la vida es cotidiana”, decía
Laforgue).
Lo que sucede,
de hecho, es que apenas sin darnos cuenta deambulamos constantemente de
una dimensión a otra entre las múltiples dimensiones de
la proxémica. Acaso ese estar en todas sus dimensiones y vivir
en ellas
y con ellas sea signo de un cierto progreso...
Pero a pesar de todo, el principio activo y fundamental de la proxémica
sigue vivo. En los grandes
microinstantes de la vida en que habita el placer, la emoción,
la sensualidad, la sensorialidad total, entonces
lo que triunfa no es el interfaz electrónico, ni siquiera el cara
a cara. Es el cuerpo a cuerpo.
Esto nos
hace pensar cuál será la experiencia suprema de la ley proxémica,
¿consumir o consumar?.
Extraído de los archivos de AICE, Asociación Iberoamericana
de Comunicación Estratégica.
Joan
Costa Solá-Segalés es Comunicólogo y Diseñador.
Autor internacional de más de una veintena de libros de Comunicación
e Imagen y Presidente de la Consultora de Comunicación e Imagen
CIAC, además de profesor de posgrados.
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