| |
Internet
y la segmentación de clientes
Por
Gabriela
García
El
objetivo fundamental de la segmentación es identificar grupos de
clientes, que desde el punto de vista de marketing son diferentes unos
de otros. La finalidad de esa segmentación es crear una comunicación
adecuada para cada uno de esos grupos que resultarán en un mensaje
mucho más eficiente y consistente.
Nuestros
clientes no conforman un grupo homogéneo. Pero sólo podemos
tomar ventaja de esta diversidad si podemos obtener información
de nuestros clientes, diferenciar patrones de conducta, en la descripción
de su persona y hábitos de compra. Quien piensa de esta manera
seguro tiene un modelo de negocio centrado en el cliente.
En los próximos
años, los desarrollos tecnológicos más significativos
para el marketing de segmentos de clientes serán el acceso y uso
de la historia de compras de los consumidores que permitirán identificar
a aquellos consumidores cuyos comportamientos se adaptan mejor al mix
de productos que ofrece mi empresa.
Los
nuevos objetivos girarán en torno a:
- Examinar
el potencial de Cross-marketing de las marcas actuales.
- Medir la lealtad de cada segmento.
- Realinear la cartera de productos.
- Medir el ROI del consumidor.
- Evaluar el éxito de las promociones ejecutadas para cada segmento.
- Descartar marcas no relacionadas.
- Crear equipos que gerencien segmentos.
Estamos en el medio de una revolución liderada por los clientes.
Una nueva cultura donde el competidor está sólo a un click
de distancia.
La Web les da a los clientes lo que siempre quisieron: la posibilidad
de expresarse, de obtener respuestas sinceras a sus preguntas y de compartir
sus intereses con otros clientes. Eso exige que cada compañía
mantenga conversaciones genuinas con sus clientes, pero también
nos da la oportunidad de conocerlos individualmente, de entablar relaciones
con ellos, de ofrecerles beneficios de forma directa, y de hacer un seguimiento
minucioso de sus transacciones y visitas al site, como si estuvieran en
nuestro local.
Hoy en día,
casi todos los clientes se están convirtiendo en clientes electrónicos.
Los clientes electrónicos no son fieles a una marca, a una categoría
de producto o a una cadena de abastecimiento. Son fieles a otros clientes,
y a los empleados de las compañías con quienes han entablado
relaciones.
Internet
es interactividad. La red permite la bidireccionalidad de la comunicación.
Esto es, un doble flujo de comunicación que va de emisor a receptor,
y viceversa y que ofrece ventajas para la publicidad:
- Equilibrio
de mensajes: información versus entretenimiento.
- Publicidad direccionada demográficamente.
- Publicidad direccionada para grupos que tienen los mismos hábitos
de consumo de mis productos.
- Análisis de la información de la conducta de mis cliente
en la web.
- Personalización de los mensajes.
En cualquier
caso, hacer campañas de comunicación a través de
la red es posible a un costo reducido comparado con cualquier otro medio,
incluso la promoción. Esta ventaja nos permite realizar diferentes
creatividades para implementar una estrategia de prueba-error sin un alto
costo. A diferencia de los medios tradicionales, en Internet, podemos
comprobar, prácticamente en tiempo real, si la campaña o
la creatividad en cuestión ha funcionado o no y lo más importante:
es posible controlar a quién llega cada uno de los impactos publicitarios.
Por este motivo, es preciso definir con precisión la segmentación
del público objetivo al que se va a dirigir la campaña online,
de forma que se obtenga la máxima efectividad de cada uno de los
impactos.
A través
de Internet y la publicidad on line, las empresas cuentan con una nueva
herramienta para conocer a sus usuarios y navegantes. Es el “Marketing
interactivo” lo que permite obtener en tiempos muchos más
cortos "la información del consumidor". Ante esta nueva
realidad con la utilización de las posibilidades que ofrece Internet,
aparece un abanico con un conjunto de nuevas herramientas esenciales para
quienes están encarando una estrategia de segmentación de
clientes, bases de datos y CRM.
Gabriela García es Licenciada en Ciencias de la Comunicación
de la UBA y Master en Administración Estratégica del a UB.
Se desempeñó entre otras posiciones como responsable del
área de Marketing de EJ Krause Cono Sur y Jefe de Marketing de
La Nacionline. Fundó saboresnativos.com, empresa de delikatessen
a domicilio.
ARRIBA
|
|
| |
Los 10 pecados capitales
del Marketing
Conocerlos ayuda a superar sus consecuencias.
Introducción
Philip Kotler, el gran gurú del marketing, se propone en este resumen
(que forma parte del libro “Los 10 pecados capitales del Marketing”)
identificar las deficiencias de marketing que impiden a las empresas obtener
buenos resultados en el mercado. A las diez más evidentes las ha
denominado los Diez Pecados Capitales del Marketing (Ten Deadly Marketing
Sins). En su opinión, las empresas necesitan, en primer lugar,
identificar las señales que indican que están cometiendo
uno de estos pecados y, a continuación, poner en práctica
la mejor solución para superar el problema.
En esta entrega presentaremos la primer parte y continuará en el
próximo número.
Es un hecho que el marketing está en baja forma. Un 75% de los
nuevos productos, servicios y empresas fracasa a pesar de todos los esfuerzos
de marketing que se realizan.
Del marketing se espera que guíe la estrategia empresarial y sus
principales cometidos estriban en descubrir nuevas oportunidades, aplicar
estrategias de segmentación y posicionamiento, definir las 4Ps
- Producto, Precio, Plaza y Promoción- y, por último, poner
en práctica un plan y controlar sus resultados. Si tradicionalmente
los departamentos de marketing se encargaban de llevar a cabo todos estos
procesos, en la actualidad son una serie de consultores estratégicos,
de finanzas y de operaciones quienes realizan la operación. De
esta forma, el marketing ve reducido su papel a una sola P, la de promoción.
Todos los signos apuntan a que en el futuro el marketing deberá
convertirse en una disciplina más audaz.
Para empezar, a las grandes marcas cada vez les resulta más difícil
cubrir los costos que conlleva hacerse un nombre de marca, debido tanto
a la presión de los distribuidores que desean precios bajos, como
a que algunos de estos están comercializando en sus establecimientos
productos genéricos que no conllevan gastos ni de I+D ni de promoción.
Tenemos a la “Generación Y” que se muestra escéptica
ante la publicidad. Y, por otro lado, a pesar de que las empresas están
volviendo su mirada hacia el CRM (Customer Relationship Management), cada
vez son más las personas que se oponen a que se utilice su información
personal.
Por su parte, aunque los programas de fidelización de la clientela
son una buena idea, solamente resultan beneficiosos para las primeras
empresas que los lanzan, mientras que a su competencia no le queda otro
remedio que entrar en el juego y recoger las migajas. En otro orden de
cosas, independientemente de lo barato que una empresa sea capaz de fabricar
sus productos a escala nacional, no será la forma más barata
de hacerlo mientras exista China, un país que podría repetir
el truco japonés de mejorar la calidad y reducir los precios. Por
último, los costos del marketing de masas están aumentando
mientras su eficacia disminuye y, al mismo tiempo, los consumidores cada
vez están mejor informados y adquieren hábitos de compra
más sofisticados.
Primero: su empresa no está suficientemente
orientada al mercado y dirigida a los consumidores
Este primer pecado es una de las deficiencias más extendidas y
obstaculizadoras que Kotler identificó y posee una doble vertiente.
Por una parte, la empresa no conoce bien sus oportunidades en el mercado
y, por la otra, está mal organizada para responder a los deseos
y expectativas del cliente potencial.
Las señales más evidentes de que la empresa no está
enfocada al mercado son la inadecuada segmentación de este, que
conduce a una priorización deficiente de segmentos y a no nombrar
directores de segmento.
Dado que una empresa no puede llegar a "todo el mundo", se hace
necesario identificar segmentos de mercado y preparar ofertas para cada
uno de ellos. El quid de la cuestión estriba en saber medir el
atractivo de cada segmento, es decir, en identificar cuál produce
un mejor ROI y asignarle más recursos.
Asimismo, los segmentos más importantes deberían estar a
cargo de un director de segmento con capacidad de solicitar que se le
asigne un presupuesto especial para incrementar la tasa de retorno.
Las tres soluciones que apunta Philip Kotler son adoptar técnicas
más avanzadas de segmentación (como la segmentación
del beneficio, la segmentación del valor y la segmentación
de la fidelidad), otorgar prioridad a los segmentos más importantes
y, por último, especializar a los vendedores. El autor piensa que
la mayor parte de las empresas podría segmentar el mercado mucho
mejor de lo que lo hace, ya que muchas se limitan a realizar una segmentación
demográfica o descriptiva. Sin embargo, dentro de cualquier grupo
demográfico existen individuos con diferentes necesidades, preferencias
y valores.
En general, es recomendable segmentar el mercado por necesidades y luego
buscar descriptores demográficos relacionados con los mismos, para
identificar a continuación los segmentos más relevantes
y diseñar ofertas más atractivas para los mismos. De esta
forma nos posicionaremos un paso por delante de la competencia. El último
consejo atañe a los recursos humanos: Kotler propone contratar
a ex-banqueros para vender servicios a banqueros o ex-hoteleros para vender
a hoteles, ya que “quien ha sido cocinero antes que fraile sabe
lo que se cuece en la cocina”.
En cuanto a la otra cara de la moneda, es decir, la insuficiente orientación
al cliente por parte de las empresas, puede reconocerse por tres signos:
el primero es que la mayor parte de los empleados piense que corresponde
al departamento de marketing y ventas servir a los clientes, cuando en
realidad es responsabilidad de todos. El segundo, que no exista un programa
de adiestramiento para crear una cultura de clientes. Por último,
que no existan incentivos para tratar a los clientes de un modo especial.
Para combatir estos problemas, Kotler apunta tres soluciones: desarrollar
una jerarquía clara de valores empresariales situando al cliente
en la cúspide, poner en marcha actividades que conciencien a los
empleados de la importancia que tienen los clientes y, por último,
facilitar el acceso de los consumidores a la empresa por medio del teléfono,
el fax o el correo electrónico para que envíen sus dudas,
sugerencias y quejas y que estas puedan ser respondidas con rapidez.
Segundo: su empresa no entiende del
todo a sus clientes potenciales
Si ya hace tres años que realizó su último estudio
de clientes, si los consumidores no están comprando su producto
en la cantidad esperada -mientras que los de la competencia se venden
mejor- o si se reciben muchas quejas y devoluciones de los clientes, no
lo dude: estos son tres signos inequívocos de que su empresa no
entiende del todo a sus clientes-objetivo. Para resolver el problema,
lo más adecuado es realizar una investigación de consumidores
más sofisticada, utilizar más técnicas analíticas,
establecer paneles de clientes y distribuidores e instalar software de
CRM y recogida de datos con el fin de conocer mejor a la clientela.
Entre las técnicas de investigación que nos permitirán
un mejor conocimiento de nuestros clientes se encuentran el debate sobre
un tema en grupos de 8 a 12 individuos dirigidos por un moderador, las
encuestas, que nos darán una imagen fiable de las actitudes de
la población de la que se ha tomado la muestra, las entrevistas
en profundidad utilizando técnicas proyectivas que eviten los razonamientos
forzados y nos pongan en contacto con los verdaderos sentimientos de los
consumidores, las investigaciones en el hogar mediante las cuales se filma
a los miembros de una familia realizando sus actividades diarias para
luego analizar dicha información, la investigación en los
establecimientos de venta y, por último, la visita del comprador
misterioso.
Pero además de recoger datos en bruto, las empresas también
deben utilizar herramientas más sofisticadas para evaluar la conducta
de los consumidores, entre las que destacan las entrevistas psicológicas
que desvelan las necesidades del consumidor, la realización de
mapas que muestran la percepción que tienen los consumidores de
diferentes marcas en relación a un conjunto de atributos, los análisis
asociacionales en los que los consumidores ordenan sus preferencias o
la investigación etnográfica que desvela las creencias,
normas y valores de un grupo específico.
Kotler también aconseja establecer paneles de clientes y distribuidores
a los que se pueda entrevistar periódicamente acerca de nuevas
ideas, productos y comunicaciones.
Las nuevas tecnologías ofrecen la posibilidad de llevar a cabo
esta iniciativa de forma mucho más interactiva gracias al correo
electrónico y a los chat rooms, que podrían sustituir a
las tradicionales llamadas telefónicas. De hecho, los chat rooms
y grupos de Internet añaden valor a empresas que simbolizan una
forma de vida como pueden ser Harley Davidson o Apple Computer.
Por último, no debemos perder de vista las grandes ventajas que
ofrece la instalación de un software de administración de
la relación con los clientes (CRM, por sus siglas en inglés,
Customer Relationship Management), que al mismo tiempo realice la función
de recoger datos. Estos datos se guardan en un "almacén de
datos" (data warehouse), una muestra de éstos se coloca en
un mercado de datos (datamart) y es analizada por data miners, programas
que se dedican a recoger datos e identificar nuevos segmentos o tendencias.
Tercero: su empresa necesita definir
mejor a la competencia y controlarla
Su empresa está cometiendo este pecado mortal si se fija demasiado
en su competencia cercana y pierde de vista a competidores lejanos y tecnologías
innovadoras. Por ejemplo, a McDonald's le resulta sencillo identificar
como competencia a Burger King y Wendy's. Una definición más
amplia incluiría a Taco Bell, Pizza Hut y Subway, y si el círculo
se abriera un poco más, entrarían también en él
los supermercados que venden comidas preparadas.
Igualmente, son muchas las empresas que no cuentan con un sistema de recolección
y clasificación de datos esenciales que atañen a su competencia.
Entre las soluciones que ofrece Kotler se encuentran establecer una persona
u oficina para inteligencia competitiva, contratar personal de la competencia,
vigilar muy de cerca cualquier nueva tecnología que pueda amenazar
la posición de su empresa y preparar ofertas similares a las de
su competencia.
Además, teniendo en cuenta que otra empresa podría hacerse
con los beneficios, Kotler nos ofrece este curioso consejo: "si va
a ser canibalizado, sea el primero en canibalizarse a sí mismo".
Para ilustrar este aspecto, Kotler utiliza el ejemplo de Marriott, que
inicialmente se posicionó como una cadena hotelera de categoría
media y posteriormente extendió su oferta para responder a las
necesidades de diferentes sectores, como Courtyard dirigido a gente de
negocios, Fairfield Inn dirigido a familias, Residence Inns, Marriott
Suites, Marriott Resorts y demás, con los que Marriott buscaba
posicionarse en varias categorías para evitar la vulnerabilidad
que le producía su posicionamiento único.
Una empresa debería reconocer que existen seis formas de posicionarse
en cualquier mercado de acuerdo a la calidad y al valor ofrecidos: menos
por menos (Southwest Airlines), lo mismo por menos (Wal-Mart), lo mismo
por lo mismo (Tide), lo mismo por más dinero (no es recomendable),
más por lo mismo (Lexus) y más por más (Mercedes,
Haagen-Dazs). Esto no quiere decir que una empresa tenga que ofrecer productos
o servicios en todos los niveles; sin embargo, una estrategia a tres niveles
(bueno, mejor, el mejor) ha dado buenos resultados en algunas empresas.
Cuarto: su empresa no ha gestionado
adecuadamente su relación con las partes interesadas.
Al hablar de partes interesadas nos referimos a todos aquellos cuya participación
resulta crucial para la empresa: empleados, proveedores, distribuidores
e inversores. Se puede percibir que los empleados están insatisfechos
cuando el cambio de personal es frecuente, no se llevan a cabo las políticas
empresariales, existen varios grupos con intereses divergentes y cuando
se genera competencia entre los departamentos. Por otra parte, las empresas
que quieren producir bienes de alta calidad necesitan proveedores de primera
calidad.
Igualmente, los distribuidores y concesionarios deben tener la capacidad
de llegar al cliente potencial mejor que la propia empresa, que les recompensará
de la forma debida.
Por último, la satisfacción de los inversores se mide por
el tiempo que mantienen sus acciones.
La forma de mejorar las relaciones con todas estas partes pasa primero
por cambiar nuestra forma de pensar, para después poder manejar
mejor nuestras relaciones. Si los estamos tratando de forma inadecuada,
es porque nuestro pensamiento de suma cero es como los árboles
que impiden ver el bosque; por ello, el punto de partida es cambiar ese
pensamiento por uno de suma positiva.
En el pasado, un comerciante partía del principio de que el tamaño
de la torta estaba fijado de antemano, por lo que la forma de obtener
beneficios era pagar a sus colaboradores lo menos posible. Sin embargo,
en la actualidad los resultados económicos de una empresa varían
según su forma de tratar a los colaboradores. De hecho, muchas
empresas que triunfan se mueven por ese principio: cuanto mejores sean
las recompensas, mayores serán las posibilidades de atraer mejores
empleados, proveedores y distribuidores que formarán un equipo
de gente sobresaliente capaz de derrotar a la competencia.
Las empresas inteligentes adoptan una estrategia de marketing interno
mediante la cual identifican las diferentes necesidades de sus empleados,
para poder satisfacerlas.
Desgraciadamente, son pocas las que han entendido que empleados satisfechos
equivale a clientes satisfechos. Por su parte, para mantener a los proveedores
satisfechos hay que recompensarlos a un nivel que les motive a realizar
el mayor esfuerzo. El viejo juego de utilizar tres proveedores para que
compitan entre sí por colocar sus productos está pasado
de moda: la mayoría prefiere elegir un proveedor sobresaliente
en cada categoría. Así, las empresas automovilísticas
cuentan con un proveedor de asientos, otro de frenos y otro de aire acondicionado.
Atraer los mejores distribuidores también desempeña un papel
primordial a la hora de llegar a los consumidores y lograr su satisfacción.
La clave está en establecer una estrecha relación para que
los distribuidores se esmeren con nuestros productos, lo cual depende
del compromiso que establezcamos y del esfuerzo constante por profundizar
en esa relación. Un ejemplo modélico de esto último
es la relación de Caterpillar, empresa estadounidense que construye
máquinas excavadoras, con sus concesionarios.
Continuará en el próximo número.
Extraído de “Leader Summaries”, basado en “Los
10 pecados capitales del Marketing”, de Philip Kotler.
.
ARRIBA |
|
| |
Sueños a Mil
Comprender
los sueños es uno de los grandes desafíos de la comunicación.
En
todos estos años de trabajo con la gente de diversos países,
hemos aprendido que antes de iniciar una actividad programada y sistemática
de comunicación, es necesario investigar en las personas que van
a participar del proceso, descubrir sus emociones involucradas y descubrir
los sueños de cada uno.
En
esto consiste el trabajo de la comunicación en este siglo. Es necesario
convertirnos primero en perceptores de los sueños y emociones de
la gente, para poder descubrir cuál es el gran sueño que
contiene a cada uno de esos pequeños sueños y pequeñas
emociones.
Esto
sucede con una empresa, con un país o con una organización
social.
La fábrica de los sueños está en cada persona. Se
trata, entonces, de saber cómo conectarnos con los sueños
de cada uno y de todos, esto es la energía disponible para movernos
en una dirección.
Los
sueños son nuestras propias emociones articuladas en una historia
proyectada en nuestra imaginación. Esta historia tiene un principio,
un desarrollo y un final. A veces, sólo vemos el final, visualizamos
sólo la imagen final de la película de nuestra vida o de
nuestro proyecto. La construcción de sueños requiere que
las personas aprendan a construir la historia completa. Vale decir, es
necesario precisar dónde comienza y dónde termina el sueño
de cada cual. El guión completo. Con toda la secuencia de acciones
que conducen al estado deseado.
Un
sueño, ya lo sabemos, puede ser considerado como una idea estrafalaria,
sin destino, sin posibilidades. Los destructores de sueños saben
hacer esto como verdaderos profesionales. Son los depredadores de los
sueños, los que antes de escuchar un sueño completo, están
diciéndonos que no se puede, que no se debe, que no se tienen los
recursos, que eso no corresponde a la cultura de la empresa o del país,
que esta idea ya fracasó en algún lugar, que mejor nos dediquemos
a trabajar en vez de perder el tiempo en soñar. Los depredadores
son los representantes de las visiones cortas, pequeñas, de la
ganancia máxima a cualquier costo en el menor tiempo.
Los constructores son los soñadores y creadores. Los que no pueden
dormir pensando o soñando un mundo diferente al que tenemos y buscan
la forma de cambiar la dirección y el sentido de las cosas. Aunque
los llamen locos. Los que tienen visiones de largo plazo, los que van
más allá de sí mismos y piensan en la humanidad.
De
dónde vienen los sueños
Vienen de todas partes. Nadie puede afirmar que sólo vienen de
una fuente. Podemos imaginar las energías de los sueños
viniendo de todas partes de nuestro cosmos interno y externo, como los
mensajes de internet que cruzan hoy el espacio de un lado a otro formando
una poderosa red de conexiones de ideas, información y de personas.
Sólo que en el caso de los sueños, esta red es aún
más antigua, más poderosa y más humana.
La existencia humana es multidimensional, tiene afortunadamente muchos
aspectos, muchos planos.
Sólo en el campo de las emociones básicas de los seres humanos
nos encontramos con la emoción de la alegría, de la tristeza,
del miedo, del amor fraternal, del amor a la sociedad, del amor al medio
ambiente, del amor erótico, del amor al universo, del amor a un
ser superior.
En cada una de estas emociones está contenido el potencial de soñar.
Las emociones son el combustible para que la poderosa máquina de
los sueños comience a funcionar en nuestra imaginación.
Los sueños vienen de ver, de observar la realidad tal cual se nos
presenta y de descubrir que esta realidad tiene un orden que a veces parece
un desorden, un desequilibrio, algo no funciona bien, algo que nos hace
aparecer el sentido crítico frente a lo que vemos. De la observación
crítica nacen los sueños, de la rebeldía y el desencanto.
Los
sueños vienen de los ejercicios de ampliación de la conciencia.
Se afirma que los grandes artistas y científicos de la humanidad
tuvieron la capacidad de ampliar su estado de conciencia para acceder
a un campo mayor del conocimiento y de la sensibilidad humana ordinaria.
Pudieron visualizar cosas, obras, piezas musicales, películas,
que contenían una visión extraordinaria.
Joel
Muñoz es publicista, especialista en comunicación social
pública y privada. Fundador y Presidente
de Red Latina de Comunicación. Consultor de la Naciones Unidas.
Ex Director Creativo de JWT y Lintas Wordlwide.
ARRIBA
|
|
